你的工作、生活中是否有很多烦琐的事情，你要更有效的处理它们吗？你要使明天的工作就提高20％的效率吗？
每个人每天都要处理很多的事情，其中有一部分是无关紧要的，一部分是很重要的事，所以你知道哪些事最重要？最紧急？哪些事紧急但不重要或者无关紧要？清楚你每天最应该做什么事，做了它能够解决什么问题？如果解决了次问题，对你有多大的好处？
六点优先工作制，立即提升20％工作效率的方法。
1、写下第二天要做的全部事情。
2、按事情的重要顺序，分别从"1"到"6"标出六件最重要的事情。
3、每天一开始，请你全力以赴做标号为"1"的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为"2"的事情，以此类推。
这一时间管理方法体现了"要事第一"时间管理方法的原则，被管理学界喻为"价值2.5万美金的时间管理方法"。
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普,为自己和公司的低效率而忧虑,于是去找效率专家艾维·李寻求帮助,希望李能卖给他一套思维方法,告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作。
艾维·李说："好！我10分钟就可以教你一套至少提高效率50%的最佳方法。""你把明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码，最重要的排在首位，依次类推，早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止，然后用同样的方法对待第二项工作，第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你的公司的人也这样做。"
"这套方法你愿意试多久就试多久,然后给我寄张支票。并填上你认为合适的数字。"
舒瓦普认为这个思维方式很有用，不久就填了一张25,000美元的支票给李。舒瓦普后来坚持使用艾维·李孝给他的那套方法，五年后，伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普常对朋友说："我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！"
这是一个看起来非常简单的时间管理方法，甚至个别人对此有些不屑，但真正采取行动去做的有多少人？如果您或您公司的每一位员工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要、最有生产力的事情，假以时日，可以想象，会有什么成就？
本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是
Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介：
William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William
Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William
Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort
Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨"管理时间"的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：
·受老板制约的时间--用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
·受公司制约的时间--用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
·受自己制约的时间--用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为"自由支配时间"。"自己的时间"不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少"自己的时间"中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用"背上的猴子"这个比喻来解释"受下属制约的时间"是如何形成的，以及经理应怎样做。
（一）猴子在哪儿？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，"早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……"当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，"很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。"然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前"猴子"在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，"受下属制约的时间"便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是
-- 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，"怎么样了？"（这叫监督）。
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，"好的。给我一份备忘录。"
我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的"受下属制约的时间"也会越来越重）。
或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，"需要帮助尽管告诉我。"
我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith
意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理"知道"。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，"我会草拟一个跟你讨论的大纲。"
我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
第二部分：谁为谁工作？
设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子--猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将"受下属制约的时间"花在搞定"优先事情"上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他"快作抉择"。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论："真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。"
最糟的是，经理无法作出任何"下一步的行动"是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧？
这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。
于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）
周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术
-- "猴子的照料和喂养"。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的"受上司制约的时间"和"受公司制约的时间"的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。
第三部分：摆脱猴子
周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，"怎么样？"（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：
"任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。
"这次面谈结束后，问题应该由你带出去 --
正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
"在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。
经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来--但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。
转移主动性
我们采用这个"背上的猴子"的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说"再见"。一切又将回到受"下属制约的时间"。
同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说"老板，我们这儿有个问题"时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的"管理主动性剖析"。
经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性
1、 等着被叫去做（主动性的最低级）
2、 问应该做什么
3、 提出建议，然后采取最终行动
4、 采取行动，但马上提出建议
5、 自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）
显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。
在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握"完成的员工工作"。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。
第四部分：猴子的照料和喂养
猴子的照料与喂养
为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导"猴子的照料与喂养"管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则2
猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。
规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。
规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。
（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
规则5
应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。
"控制好工作的时间和内容"是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除"受下属制约的时间"来增加自已的"自由支配时间"，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制"受老板制约的时间"和"受公司制约的时间"。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配"管理时间"上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
看了两天与GTD有关的文章，慢慢地也开始对其有所了解，并且也开始按上面所说的开始行动！今天感触最深的就是做第一步，收集！
不知大家有没有看过之前发过的关于收集的文章，里面提到有三个原则，下面我就这三个原则，谈谈我在实施中的感受吧。
把一切赶出你的大脑！
这个原则真的很重要！同时也很难做！我今天就开始尝试。首先我开始整理我的实物文档，我先把所有在我大脑中牵挂着的要处理的文档资料等等东西放进一个实物箱里，然后我开始处理我的电子文档，不处理还觉得我的文档组织蛮不错，一按照里面所说的归档系统，我就突然感觉我的资料其实很乱。乱在哪里呢？一、基本上所有文档都没有与什么主题相关，都是一下很大范围的归档，如就一个音乐文件夹，就把所以音乐文件放进去了，这样做表面看起来没什么问题，但是一旦你要用到某个文件，或者需要某些相关主题的素材时，找起来就很费时，因此我决定要改变这种存储方式，开始分类，于是就首先建起了几个GTD里面要求的如收集中的文件，处理中的文件以及成果文件等等，建好这些后，我就几乎把所有文件给一个初步分类，另外惊奇的是，几乎所有文件都被归到未处理文件，也即收集文件夹中，做完这一步，我感觉电脑清晰了很多，不过还有很多要处理的事情留在后面，毕竟未处理文件太多了。处理完这些后，大脑又轻松了一些，感觉基本上把所有东西赶出大脑了，不过后来再细想，还有些东西没赶出去，那就是情感，于是我便开始写下自己的情感日记，当然，由于时间的关系，这项任务还在进行中，总的来说今天应用GTD法则，给自己大脑清空，感觉很爽！那种无所牵挂，心如止水的感觉真的很爽！同时，经过这样一搞，整个人感觉压力全没了，轻松了很多！心情也愉快了不少！
尽量减少收集工具
这个原则我的体会是，极少收集工具，能让你更好地管理你的信息，我今天探索了很久，终于让我找到一个比较好的收集信息的工具。下面我就简单地介绍一下吧。
第一个我用的Google阅读器，这个阅读器其实就是一个阅读RSS的阅读器，这个阅读器在遨游或者IE浏览器里都有，本来不必多此一举，但是我觉得这个阅读器的比另外其他强的方面在于它的搜索功能，这个也是我最喜欢的，它能够通过输入关键字，然后就找到与这个关键字有关的或者有这个关键字出现的RSS，直接一按订阅就能看到里面文章了，而且在选择的过程中，你是能看到其中的一些内容简介的，这对于筛选信息很有帮助，另外我喜欢的一个功能是它的在线储藏功能，整个工具是在线使用的，你完全不占用自己的硬盘空间！以上都是自己的一些个人看法罢了，也许还有更好的软件，如果你找到记得告诉我！好东西要分享！
第二个我的是网博士，这个软件也是我挺喜欢的，主要它能随时在你看到好的网页时，只须右键-网博士存网页，然后就选择分类就行了，这还没完，你可以只选择某一部分存，或者只存链接，存完后，那些文件能在软件上任意地修改，整理，然后当你某一主题的网页资料收集得差不多，你可以整理这些资料，然后借助里面的工具，制作成电子书，还能转化为chm格式，方便以后阅读，这些功能都是我很喜欢的，还有一个，就是它是完全免费的！真感谢这些问我们提供这么好的软件的人！
第三个就是Outlook了，这个主要就是用来收集一些邮件信息!关于Outlook这个软件在GTD中的应用，以后还有很多机会，这里我就不展开说了！
定期清空收集工具
这个原则由于我才刚开始，所以还没有感觉，所以也就不谈了！
总的来说，今天算是给自己洗了一次脑吧！哈哈！夜深了，今天就写到这里吧！
把任何你需要跟踪、记住、或者要做的事情全部记录到"收集箱"中：一个收件箱，电子邮箱，磁带，笔记本，PDA等等。把你脑中所有东西都清理出来，放入你的收集设备中，准备进行下一步的处理。每天抽几十分钟收集一下脑中的信息，记录到你的收集设备中。
将你收集到的任何信息进行处理。每个星期至少处理清空一次你的"收集箱"。
处理你的收集箱要遵循的工作流程：
两分钟原则：任何事情如果花的时间少于两分钟，那么马上就去执行。两分钟是一个分水岭，这样的时间和正式地推迟一个动作所花的时间差不多。
GTD描述了一个建议的列表集合，你可以用来跟踪需要关注的项目:
Allen主张使用下一步行动列表而非日历来记录行动，虽然日历非主要的工具，但是可以用来跟踪预约和委托，提醒某件必须在特定期限内完成的事情等等。
GTD中另外一个关键组织模块是归档系统，一个简单易用的归档系统。通过归档系统，你可以迅速把文件归档和提取你所想要的信息，Allen的建议是建立一个按照字母顺序组织的归档系统或43 Folders系统（按照12月、31天，共43个文件夹）。
按时回顾自己的列表。如果你没有及时整理和回顾每天的信息和行动，那么整个GTD系统就是毫无用处的。通过回顾，指定计划，或者了解项目进度，从而使自己总是走在时间的前面，而不是被动地被安排。
回顾至少以星期为周期，将未处理的信息进行处理，回顾所有的列表，检查可能已经完成的"等待"或"将来/可能"列表中的行动。保证所有的事情都在GTD系统中，井井有条，而且所有的事情都更新到最新的情况。虽然刚开始GTD时，回顾很麻烦，但是千万不要停顿。否则事情的积累，只会让你的整个GTD系统处理过程堵塞，最后使你失败放弃。
如果你把自己的时间都花在组织工作、而不是执行它们，那么这样的系统是个只说不做的无用功系统。前面的步骤都是为了在你做事情的时候，使它变得简单、容易、有趣的话，让你比较不会拖延、或者被太多的琐事所分心。
今天无意中浏览到一个网页，看到一个软件，叫做成功GTD时间管理，看看里面的介绍，觉得很不错，于是就下载来用用。按步骤安装好之后，打开程序，蓝色的界面蛮好看，出于惯性，我先按F1，看看帮助文件，然后及在里面发现了一个文件夹，无压力工作，打开一看，觉得里面的文章不错，于是今天就利用一些空闲的时间把它发到我的博客里面，希望能跟大家分享、交流！同时也希望自己能从中学习到一些对自己生活有用的东西。希望大家能交流一下时间管理的实践经验，让所有人共同学习，共同进步！
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性的模式，在实际工作中并非是最得心应手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。我们可以高度的概念进行类比：
*5万英尺以上：生活
*4万英尺：3~5年的展望
*3万英尺：1~2年的目标
*2万英尺：责任范围
*1万英尺：当前的工作
*跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：
目前的行动这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停止地球的运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把手头的事情一一解决。
1万英尺：
当前的工作目前你手中有30~100项工作亟待处理，这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：
责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外， 你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。
3万英尺：
1~2年的目标从现在起1~2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化另一些方面的问题。
4万英尺：
3~5年的展望展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地改变你其他各个阶段的工作内容。
5万英尺以上：
生活这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时也为其获得成功指明方向。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观臆断，在现实生活中，你对工作重心的决断，很难严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况。然而，这里所提出的基本框架将会提醒你，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质以及落实的时机作出恰如其分的判断和决策，那么，有很多因素必须纳入你的思考范畴。从传统意义上讲，"确立事务重要性的先后顺序"主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面地掌握你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的"工作"时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
*处理事先安排好的工作
*处理随时冒出来的事件
*定义你自己的工作
处理事先安排好的工作当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照"下一步行动"清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，你正在拨打需要打的电话，记录你灵机一动时冒出来的想法，或者准备同律师磋商的问题。
处理随时冒出来的事件
通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有时你是主动选择去这样做的。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发的事件，为此你至少需要付出一定的时间和精力。当你这样做时，你想当然地认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
定义你的工作
明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情，同时把其他数不胜数的事情分类归档（处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需要立刻采取措施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在持续不断地扩充着。
一旦所有的事情都得到了确定，此时，你有理由相信自己已经获得了一份完整的工作清单。因此，在适当的环境中，只要你还抽得出时间和精力，你就有事可做，而且还不止一个选择呢。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么，你工作的目标和标准又是什么呢？
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